Производственные конфликты: почему возникают и как их предотвратить. Управление конфликтами в организациях Управление производственными конфликтами в организации

Организация - это объединение людей для совместной деятельности. Организации отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню сплочённости, количественному составу. Первым предпринял попытку классифицировать организации социолог Здравомыслов А.Г. и разделил их на пять видов: экономические; образовательные и медицинские; государственные учреждения и правовые структуры; информационные; общественные объединения различного типа.

Внутренние отношения в организациях зависят от специфики их деятельности.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационные конфликты - это противоречия между сторонниками и противниками нововведения. Инновации - это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Объективный - конфликт, возникающий в силу обстоятельств вне воли и желания его участников.

Субъективный - когда объектом столкновения становится конкретная материальная или духовная ценность (з/плата, вакансия), обладать которой стремятся конфликтующие стороны (работники организации).

По непосредственным причинам возникновения конфликты бывают:

Организационные - происходящие в пределах определённой организации в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

Эмоциональные - связанные с личным восприятием происходящего вокруг, с реакцией на поведение других людей и т.п.;

Социально-трудовые - вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишёнными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты различают:

Горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении;

Вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;

Смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности конфликты различают:

Локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия;

Общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков в организации (оплата, условия труда и т.п.).

По составу конфликтующих сторон конфликты различают:

Внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой;

Межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников;

Внутригрупповой - между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу "Кто важней в отделе или на предприятии?”

Межгрупповой - конфликт между совладельцами предприятий.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют на:

Антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;

Компромиссные - допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

Конфликты различают также по функциональной значимости, т.е. по восприятию результатов.

Все организации в своём развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряжённости и столкновений.

И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:

а) между управляющими и управляемыми;

б) адаптационные, когда новичок не осведомлён о правилах, существующих в данной организации;

в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности её деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные:

Невыполнение руководством своих обещаний;

Стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств;

Недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы;

Эмоциональные всплески;

Подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

При классификации конфликтов мы выяснили, что по непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально- трудовые, т.е. три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки - психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.п.).

Характерологические предпосылки - черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

Задержка выплаты заработной платы;

Отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

Неудовлетворённость размером оплаты труда;

Взаимные неплатежи между предприятиями производителями и потребителями;

Нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

Систематические задержки бюджетных ассигнований;

Ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

Недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

Исследование конфликта и поиск его причин;

Поиск путей разрешения конфликта;

Осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов - осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят:

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала;

Чёткое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчинённости между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с чётким распределением обязанностей);

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламентирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей;

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: "генератор идей”, организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда;

Выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения;

Использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять.

Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.

Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.

При этом типе используются следующие методы:

1) убеждение и внушение;

2) попытка согласовать непримиримые интересы;

3) метод "игры”, т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая - профсоюз.

Преимущество данного метода, по мнению руководителя, - экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнёрский тип - разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях:

Метод "ухода” от конфликта - игнорирование или отрицание наличия конфликта;

- "приспособление” к интересам противоположной стороны;

Компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки;

Сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.

Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно стремится к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

Федеральное агентство по образованию

Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела

Институт экономики и менеджмента

Кафедра “Менеджмента”

РЕФЕРАТ:

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Конфликт в организации и управление конфликтами»

Выполнила:

Коваленко А.Н.

Конфликт в организации и управление конфликтами

Организационные конфликты.

Причины возникновения конфликта и его протекание.

Управление конфликтом в организации.

Организационные конфликты. Наверное, каждому из вас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?

Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт – (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».

Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина, конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией«. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Конфликтология выработала две модели описания конфликтов: процессуальную и структурную. В процессуальной модели акцент делается на динамике конфликта, зарождении конфликтной ситуации, переходе конфликта из одной фазы в другую, формах конфликтного поведения, исходе конфликтного взаимодействия. Структурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определяет его пара метры и основные черты.

Большинство социологов сходится на том, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации вы ступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое. Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по раз ному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Итак, под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социально го взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия – спецификой управления.

Сущность конфликта в современной организации. Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в струю туре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и выполнить действия по ее решению. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет такие разные стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследования конфликта и поиск его причин; поиск путей решения конфликта; осуществление организационных мероприятий.

Необходимо учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, поскольку могут возникать: псевдоконфликты (реально несуществующие конфликты) переоценка или недооценка значимости конфликта; неприятие или игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин - следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предусматривает:

Выявление сути противоречия, установление не только счет, но и причины, часто маскируется участниками конфликта; анализ так называемых "болевых точек" в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

Выяснение интересов и целей участников, их позиций. В то же время важно выделить особенности личностных качеств, связанных с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и выполнением обязанностей;

Оценка возможных результатов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтантив.

Поиск путей решения конфликта предусматривает:

Полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

Достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки (такой результат вызывает взаимный выигрыш)

Разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности претензий, предъявляемых наказания участников конфликта;

Механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта по организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другие организации или подразделения этой организации). Такой результат неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно. При решении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Основными источниками прогнозирования конфликтов в организации является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

где, К - коэффициент социальной напряженности; х 1 , х 2 , х п - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления); р - количество факторов, вызывающих недовольство более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

К ≤ 20% удовлетворительное состояние отношений;

20% ≥ К ≤ 40% - неустойчивое состояние отношений;

40% ≥ К ≤ 70% - предкризисный состояние отношений;

К ≥ 70% - кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности в организации могут быть обнаружены путем обычного наблюдения. К ним относятся:

Стихийные собрания или беседы нескольких человек;

Увеличение количества неявок на работу;

Снижение производительности труда;

Увеличение количества локальных конфликтов;

Массовые увольнения по собственному желанию;

Распространение слухов;

Коллективное невыполнение указаний руководителей;

Стихийные митинги и забастовки;

Рост эмоциональной напряженности.

Процесс управления конфликтом в организации предполагает его предупреждения, стимулирования, урегулирования или решения.

Предупреждение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах нежелательного конфликта проводят активную деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, его детерминирующих. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Однако конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В этом случае управление конфликтом (в частности предупреждение конфликта) является составляющей общего процесса управления в этой системе. Основными путями предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

1) постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

2) подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

3) соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и лица;

4) воспитание сотрудников, формирование у них высокой педагогической, психологической культуры общения и др.

Стимулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по конструктивных конфликтов. Средства стимулирования конфликтов могут быть разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.д.; критика ситуации, возникшей на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и так далее. Но во время стимулирования того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Урегулирование конфликта - это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Урегулирование как достаточно сложный процесс предполагает ряд этапов, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности.

1 этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

2 этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

3 этап. Институциализация конфликта есть создание соответствующих органов, рабочих групп по урегулированию конфликтной взаимодействия.

Кроме того, при регулировании конфликтов важно учитывать некоторые технологии (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Технологии урегулирования организационного конфликта

Название	основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и др.
коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
социально психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
организационные	Решение кадровых вопросов; применение методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и др.

Решение конфликта - это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Решение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полного разрешения.

В реальной практике управления конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их решения. Предпосылками решения конфликта является достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении, а также наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы решения: локализация или полное подчинение одной из сторон (уступка) согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус) взаимное примирение конфликтующих сторон (уход); перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы решения организационного конфликта: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, объяснение и др.).

Алгоритм деятельности руководителя при управлении конфликтами зависит от многих факторов: содержания конфликта, условий его возникновения и развития и др. Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами нет. Но основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить.

Во время управленческой деятельности по разрешению конфликтов и выбора алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать такие принципы управления конфликтами:

Принцип объективности и адекватности оценки конфликта;

Принцип конкретно-ситуационного подхода;

Принцип гласности;

Принцип демократичности, опоры на общественное мнение;

Принцип комплексного применения способов и приемов действия.

По X. Корнелиус и Ш. Фэйр существуют два основных подхода к применению руководителем власти в решении конфликтов: манипулирование и влияние (табл. 7.2)

Таблица 7.2

Различия применения власти в решении конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)

Для конструктивного разрешения конфликтов руководителям необходимо использовать только решения конфликтов методом воздействия существует немало методов управления конфликтами в организации, а именно: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы применяют к конфликтам, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятую систему стимулирования и др. К таким методам относятся разъяснение требований к деятельности, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование системы вознаграждений. Одним из лучших методов управления является метод разъяснения требований, который предусматривает объяснения деятельности предприятия или организации, процедур и правил, системы полномочий и ответственности, результатов, которых ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Эти вопросы руководитель доносит до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы предусматривают установление иерархии полномочий, упорядочения взаимодействия людей, принятие решений и правильное направление информационных потоков внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Эффективное осуществление с агальноорганизацийних комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, которая лежит в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Не меньшее значение имеет структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на работников избежание дисфункциональных последствий. Члены организации, которые делают весомый вклад в достижение обще организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Высочайшее мастерство руководителя в организации состоит в превентивных мерах и положительном решении конфликта. Положительное решение конструктивного конфликта - это устранение недостатков, причин, которые привели к нему. А поскольку эти причины - объективные и освещают несовершенство организации производства и управления, то их устранение предусматривает усовершенствование производства. Поэтому одним из путей развития организации является деловое решение конструктивных конфликтов. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителей и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководители видят обычно лучше, чем свои ошибки.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушение служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителями подчиненных и результатов их труда, в частности:

Ошибки в применении поощрений и наказаний;

Недостатки в распределении труда между исполнителями;

Установление оклада, что нарушает баланс "вклад - оклад";

Приглашение работников "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе;

Нечеткая формулировка руководителем получаемых задач;

Недооценка руководителем разъяснительной работы и др.

Отсутствие разъяснений, информированности часто приводит к тому, что объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Межличностные методы предусматривают избрание участниками при возникновении конфликтной ситуации или развертывании, собственно, конфликта формы и стиля своего дальнейшего поведения для того, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах и интересах организации.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности кадровика как менеджера среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, к которым относятся: наличие хорошей и перспективной работы [должности) возможность самореализации в служебной деятельности, условия работы отношения, сформировавшиеся с подчиненными, товарищами по службе, руководителями; здоровье человека; материальная обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и др. Неустроенная, не воспринять коллективом и обществом, вечно загнана, больной человек более конфликтная при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливый и открытый распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов является несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Он обычно связан с зарплатой, совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и др. Сейчас дефицит средств и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками справедливо и гласно, то количество и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно уменьшится. Справедливое распределение духовных ресурсов связан с компетентной, объективной и комплексной оценке результатов деятельности работников. По данным А. Я. Анцупова каждый шестой конфликт в организации той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов в отношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и пред-конфликтные ситуации, которые обычно приводят к конфликту. Конструктивное решение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, которые позволяют сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся: унижение руководителем собственного достоинства подчиненного определения размеров зарплаты и других форм материального поощрения; назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; перевод сотрудника на другое место работы; увольнение сотрудника и др.

Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы руководство вовремя ввело на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на высокую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторов материальной среды, которые способствуют уменьшению вероятности конфликтов, входят: удобная планировка рабочих помещений; оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей; цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах; наличие комнатных растений, аквариумов; отсутствие раздражающих шумов. Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечения возможности осуществления водных процедур и др.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает. Штатное расписание не должно фактором, тормозящим функционирования предприятия. Кадровый менеджер должен обеспечивать также максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива, обеспечит минимизацию противоречий и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6 . Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между элементами предприятия и отдельными работниками в основном зависит от упорядоченности и сбалансированности рабочего места. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, взаимно уравновешенными обязанностями и правами. Разбалансированность рабочего места приводит к возникновению функциональных противоречий, которые в конце порождают межличностные конфликты работника как с коллегами, так и с руководителями.

7. Подготовка компетентных менеджеров разных уровней. Необходимо создавать условия для профессионального роста каждого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятий является результатом прежде всего принятия оптимальных управленческих решений, которые определяют деятельность работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их выполнять и видит их непродуманность.

Итак, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и привести оптимальное решение конфликтной ситуации. Определяя поведение в конфликте, руководитель прежде всего должен выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. В то же время необходимо помнить, что как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть определен как лучший.

Введение

1. Понятие и функции конфликта

2. Конфликт в организации

2.1 Причины конфликта

2.2 Уровни конфликта

2.3 Участники конфликта

2.4 Формы конфликтов

2.5 Периоды и этапы в развитии конфликта

2.6 Управление конфликтами в организации

3. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные совместной работой сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят, то для руководителя конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые.

Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни критики.

Ресурсы -- это силы и их источники, ресурсы -- это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

1. Понятие и функции конфликта

Конфликт (от лат. сonflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, объединению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

2. К онфликт в организации

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:

* владельцы организации, администрация, персонал;

* сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон, -- партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;

* заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся содействовать этому -- посредники, арбитры, представители властей;

* нейтралы -- любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.

2.1 Причины конфликта

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Рассмотрим их более подробно.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных -- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Р азличия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Р азличия в представлениях и ценностях . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Р азличия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Н еудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.2 Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, между личностью и группой, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностные конфликты, как считается, на 75--80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои. Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Межгрупповые конфликты . Группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат, это, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Г о ризонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Исходя из степени внешнего проявления, конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным. Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

2.3 Участники конфликта

Можно выделить шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся:

Демонстративные . Стремятся быть в центре внимания, поэтому становятся инициаторами споров. Любят хорошо выглядеть в глазах других. Их отношение к людям определяется тем, как они к ним относятся. Им легко даются поверхностные конфликты, любуются своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливаются к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегают. Не уходят от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствуют себя хорошо.

Ригидные . Обладают завышенной самооценкой. Подозрительны. Прямолинейны и негибки. Обладают завышенной самооценкой. Постоянно требуют подтверждения собственной значимости. Часто не учитывают изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимают точку зрения окружающих, не очень считаются с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимают как обиду. Малокритичны по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчивы, повышенно чувствительны по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.

Н еуправляемые . Такие люди импульсивны, недостаточно контролируют себя. Отличаются плохо предсказуемым поведением, часто ведут себя вызывающе, агрессивно. Могут не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичны. В неудачах, неприятностях они склонны обвинять других. Не могут грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. У них недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекают мало уроков.

С верхто ч ные . Скрупулезно относятся к работе. Предъявляют повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладают повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствительны к деталям. Склонны придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Могут разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдают от себя сами, переживают свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержанны во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Слабо чувствуют реальные взаимоотношения в группе.

Целенаправленно конфликтные. Рассматривают столкновение как средство достижения собственных целей, склонны манипулировать окружающими в своих интересах. Используют конфликт как средство достижения своих целей, выступают в нем активной стороной, склонны к манипуляциям и играм. Очень рационально ведут себя в конфликтной ситуации, просчитывают варианты по типу: "если я так, то…". Знают слабые и сильные стороны соперника, в споре пытаются доказать свою правоту, напористы в достижении чего-либо, подавляют более слабых.

Б есконфликтные . У них неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречивы. Обладают легкой внушаемостью. Зависят от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируются на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видят перспективу. Излишне стремятся к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумываются над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.

2. 4 Фо рмы производственных конфликтов

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка -- это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно. Забастовки бывают законными и незаконными, мирными и с применением насилия.

Выделяют следующие формы забастовок:

1) прекращение работы и уход с рабочего места;

2) работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса.

3) замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормального);

4) пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в неполном составе);

5) прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

6) работа по-своему (активная забастовка).

Саботаж характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение ее парализует, а быстро преодолевать их неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия, граничащие с саботажем, не регулируются законом и не создают основы для привлечения работников к ответственности.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы которой, заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

2.5 Периоды и этапы в развитии конфликта

Любой конфликт имеет временные границы - начало и окончание конфликта. Начало конфликта характеризуется возникновением первых актов противодействия. Конфликт считается начавшимся в случае совпадения трех условий:

· один участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (как физически, так и морально, информационно);

· второй участник осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

· второй участник в связи с этим предпринимает активные действия по отношению к первому участнику.

Таким образом, народная мудрость, говорящая о том, что спорят всегда двое, вполне справедлива, и ответственность за конфликт несет не только инициатор. Окончание конфликта - прекращение действий друг против друга.

В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Латентный период (предконфликт) включает этапы:

Ш Возникновение объективной проблемной ситуации - существует противоречие между субъектами, но оно еще не осознано и нет конфликтных действий.

Ш Осознание объективной проблемной ситуации - восприятие реальности как проблемной и понимание необходимости предпринять какие-то действия.

Ш Попытки сторон разрешить объективную ситуацию неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием).

Предконфликтная ситуация - ситуация воспринимается как наличие угрозы безопасности, общественным интересам одной из сторон взаимодействия, что провоцирует конфликтное поведение. Важно понять, что угроза воспринимается не как потенциальная, а как непосредственная.

Открытый период часто называют собственно конфликтом. Он включает следующие этапы:

Ш Инцидент - первое столкновение сторон. При значительной диспропорции сил конфликт может закончиться инцидентом.

Ш Эскалация (от лат. scala - лестница) - резкая интенсификация борьбы оппонентов. Ее признаки:

1. сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивным способам отражения.

2. вытеснение адекватного восприятия другого образом врага, акцентуация отрицательных качеств (как реальных, так и иллюзорных). Тревожные сигналы, свидетельствующие о том, что "образ врага" доминирует:

· недоверие (все, что исходит от врага, - либо плохо, либо, если это разумно, преследует нечестные цели);

· возложение вины на врага (враг ответственен за все возникшие проблемы и виноват во всем);

· негативное ожидание (все, что делает враг, он делает с единственной целью - нанести вам вред);

· отождествление со злом (враг воплощает противоположное тому, что вы есть и к чему стремитесь, он хочет уничтожить то, чем вы дорожите и поэтому должен быть сам уничтожен);

· представление "нулевой суммы" (все, что выгодно врагу вредит вам и наоборот);

· деиндивидуализация (всякий, кто принадлежит к данной группе, автоматически является врагом);

· отказ в сочувствии (вы не имеете ничего общего с вашим врагом, никакая информация не сможет побудить у вас проявлять к нему гуманные чувства, руководствоваться этическими критериями по отношению к врагу опасно и неблагоразумно).

3. рост эмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможного ущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможность реализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента.

4. переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Конфликт начинается обычно с высказывания достаточно разумных аргументов. Но аргументы сопровождаются яркой эмоциональной окраской. Оппонент, как правило, реагирует не на аргумент, а на окраску. Его ответ уже воспринимается не как контраргумент, а как оскорбление, угроза самооценке личности. Конфликт смещается с рационального плана на уровень эмоций.

5. рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация. Более интенсивное действие затрагивает более важные интересы другой стороны, в связи с чем эскалация конфликта может рассматриваться как процесс углубления противоречий. При эскалации интересы конфликтующих как бы разводятся на два противоположных полюса.

6. применение насилия. Как правило, агрессия связана с какой-либо внутренней компенсацией, возмещением ущерба. Важно учитывать, что на этом этапе значение имеет не только реальная угроза, но иногда в значительной степени больше - угроза потенциальная.

7. потеря первоначального предмета разногласий

8. расширение границ конфликта (генерализация) - переход к более глубоким противоречиям, увеличение потенциальных точек столкновения.

9. может иметь место увеличение числа участников.

В момент эскалации конфликта человеком нередко руководит агрессия - т.е. стремление принести вред или боль другому.

Следующий этап - сбалансированное противодействие - стороны продолжают противодействовать, но интенсивность борьбы снижается.

Завершение конфликта - переход к поиску решения проблемы . Основные формы завершения конфликта - разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.

Послеконфликтный период включает этапы - частичную и полную нормализацию отношений оппонентов. Частичная нормализация наступает в случае, когда негативные эмоции полностью не исчезли, и сопровождается переживаниями, осмыслением произошедшего, коррекцией оценок оппонента, чувством вины за свои действия во время конфликта.

Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.

Все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могут опускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практически отсутствует возможность различить их.

Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.

2.6 Управление конфликтами в организации

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Административные средства:

1. четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: "Закон для всех одинаков";

2. обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;

3. наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

4. гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;

5. доступность руководителей персоналу;

6. своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критик подчиненных.

Организационные средства:

1. открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2. четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3. организационная культура - единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально-психологические средства:

1. принятие мер по сплочению ("сколачиванию") коллектива организации;

2. работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3.материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4.наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5.обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные средства:

1.проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;

3.борьба с формализмом в руководстве организацией;

4.культивирование правдивости и честности как принципов управления;

5.заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

6.консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7.привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;

8.налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. " Закрытие вопроса "

Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. " Силовое давление "

Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.

3. " Сглаживание противоречий "

Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее "успокоение", нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. " Движение навстречу "

Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой - остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. " Уход от конфликта "

Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора - избежать его". Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг. Стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая "рождается в споре", то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в "стерильных" условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

Анализ причин (источников) конфликта;

Установление типа конфликта;

Выбор средств для разрешения конфликта;

Выбор методов разрешения конфликта;

Работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

Анализ последствий конфликта;

Принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.

3. Практическая час ть

Знания конфликтологии и умение применять эти знания в жизни должны стать непосредственным атрибутом руководителя любого уровня, да и, в принципе, любого человека…

Я предлагаю Вам рассмотреть несколько примеров конфликтов, которые я бы назвала самыми распространенными в нашем окружении. С рассматриваемыми конфликтами я столкнулась или стала свидетелем в крупной компании, где я работаю, ООО "Дока Плюс". Это предприятие занимается розничной торговлей строительными материалами и товарами для дома. Коллектив компании насчитывает более 150 человек разных по возрасту, статусу, стремлениям, людей с великим разнообразием взглядов и характеров. Иными словами, образовывается самая благоприятная почва для зарождения и развития конфликтов разной категории.

Конфликт №1: Интрига.

Непосредственным участником конфликта является продавец-консультант, назовем ее Мария. Она относится к демонстративным личностям, что во многом и объясняет наличие конфликта этого плана. Объектами конфликта становятся те личности, которые так или иначе "мешаю" Марии достигнуть свои цели (например, карьерного роста). Нельзя сказать, что абсолютным виновником является только Мария, те кто отвечают на ее талантливо сплетенные провокации, тоже несут ответственность за конфликт. К основным методам решения таких конфликтных ситуаций я бы отнесла "метод ухода от конфликтов". В данном вопросе как нельзя лучше "работает" рекомендация Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора - избежать его".

Конфликт №2: Между группами.

Участники конфликта: коммерческий отдел и отдел по развитию.

Причина конфликта не совпадение в профессиональных взглядах. И немного подробнее: в нашей компании отдел по развитию основан не так давно, коллектив этого отдела подобран из молодых и креативных специалистов, с прогрессивными взглядами на торговлю. Коммерческий же отдел состоит из "старожил", которым и не выгодно что-то менять в организации своей рабочей деятельности.

Результат: постоянный хаос, сравнимый лишь с басней Крылова "Лебедь, рак и щука".

Способы преодоления конфликтной ситуации: я вижу только один единственный способ - административный, непосредственное вмешательство руководства, как то: четкая организация работы обоих отделов, введение специальных регламентов по всем конфликтным вопросам.

Конфликт №3: Между личностью и группой.

Участники конфликта: администратор и коллектив торгового зала.

Причина конфликта: в нашей компании не редко практикуется перевод сотрудников торгового зала на более высокую должность (карьерный рост), одним из таких примеров служит перевод продавца-консультанта на должность администратора торгового зала, непосредственного начальника продавцов. Конфликтов возникает неограниченное множество, характер их может быть различен, но в основе всего, на мой взгляд, лежит элементарный адаптационный период, это время, которое необходимо всем участникам этого процесса.

Способы преодоление конфликтной ситуации: хочу сказать, что все способы хороши, но только при обдуманном их применении, необходим четкий анализ каждого спора и инцидента, иначе, можно необоснованно нанести любому человеку психологическую травму…

В завершении хочу добавить, что почти все зависит от нас самих: наших знаний, немного опыта и, в большей степени, желания жить дружно.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и руководитель и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом.В русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нём.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.

Конфликт необходим любой организации, как "приток крови" организму. Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности. Когда их чересчур много, падает производительность.

Таким образом, служащие и руководители должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

Конструктивному менеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не только устранять причины и следствия. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

С писок использованной литературы

1. Семенов А. В., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник - 5-е издание - М: Издательская торговая корпорация "Дашков и К" 2008 - 554 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник - 3-е издание - М: "Проспект", 2006 - 503 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник - 4-е издание - М: "Экономист", 2006. - 670 с.

4. Абчук А. С. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство "Союз", 2002. - 463 с.

5. Интернет-ресурс: revolution.allbest.ru.

6. Собственное мироощущение

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра: «Прикладная психология»

РЕФЕРАТ

на тему:

«Управление конфликтом в организации».

Выполнила:

студентка группы М 1-2

Кадырова Д.Д.

Научный руководитель:

к.псих.н., профессор

Толстых Н.Н.

Введение.

У большинства людей слово «конфликт» вызывает малоприятные ассоциации. Вряд ли найдется хоть один человек, который бы никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте – даже не употребляя это слово – писали еще древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, без них невозможно обойтись. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами – все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков.

Человечество за свою историю накопило огромнейший опыт, как в завязывании, так и в разрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций – от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особой отрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования – конфликтологии.

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие «управление конфликтом». Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

Выбранная автором тема актуальна и привлекательна прежде всего тем, что проблемы разрешения конфликтов в организации или внутри коллектива возникают регулярно, однако не имеют единого «шаблона», который руководитель (или иной посредник) мог бы применить.

Целью данной работы является характеристика основных способов управления конфликтами внутри организации, выявление значения умелых управленческих решений при регулировании конфликта.

Не претендуя на исчерпывающее изложение всей темы, автор ставит задачу определить понятие управления конфликтом, важнейшие этапы и функции управления конфликтной ситуацией, исследовать стратегии поведения и типы личностей в конфликте.

Функции и способы управления конфликтом.

1. Понятие конфликта. Разрешение конфликта или управление им?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому «конфликт» можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников . Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Существует подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто подвергаются критике за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) – это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт. Управление процессом протекания конфликта, как правило, осуществляет либо одна из конфликтующих сторон (в случае, если она является либо инициатором конфликта, или ее представляет руководитель индивида-соперника), либо третья сторона – посредник.

1.1. Функции управления конфликтом.

Функции управления конфликтом можно представить в виде следующей таблицы:

Табл. 1 Функции управления конфликтом.

Предвидение, или прогнозирование, конфликта – это важнейшая функция управления им, направленная на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика, или предупреждение конфликта призвана не допустить возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их прогнозировании. Принимаются действия по нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт.

Организация управления процессом протекания направлена на ослабление и сдерживание эскалации, расширения конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Она предполагает участие в первую очередь третьей стороны, то есть создание специального подразделения в организации или введение отдельной должности, создание рабочей группы по урегулированию конфликтов, проведение психологической подготовки конфликтующих сторон; определение истинной проблемы, причины, вызвавшей конфликт; признание соперниками установленных норм и правил конфликтного взаимодействия, удерживающих поведение противников в рамках приличия; направление процесса протекания конфликта в русло урегулирования. Существуют следующие технологии управления процессом протекания конфликтом:

· Информационные;

· Коммуникативные;

· Социально-психологические;

· Административно-экономические.

Урегулирование конфликта представляет собой осуществление функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным и временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.

При урегулировании конфликта следует учитывать все предпосылки его разрешения. Например, степень зрелости конфликта, понимание противоборствующими сторонами необходимости его разрешения, готовности третьей стороны к урегулированию, четкость понимания последствий конфликта. Нужно ясно представлять пути разрешения конфликтного взаимодействия: уступка одной из противоборствующих сторон – полное признание отсутствия претензий, взаимное примирение соперников – уход, отказ от конфликта, достижение компромисса в результате взаимных уступок, договоренность о сотрудничестве в результате признания проблем, вызвавших конфликт.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов – завершающий этап управления конфликтом. Здесь анализируется конфликтная ситуация от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их новому возникновению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем, чтобы исключить их проявление в будущем. Особенно важным для третьей стороны, которую, как правило, наряду с работниками службы управления персоналом представляет и руководитель конфликтующих сторон, является работа по анализу негативных факторов в процессе принятия решений по урегулированию конфликтного противоборства. Выделяют следующие важнейшие факторы, приводящие к негативным последствиям разрешения конфликтов:

· Симпатии (антипатии) к одной из конфликтующих сторон не должны отражаться на результатах разрешения конфликта, так как предвзятое отношение приводит к ошибочным решениям по урегулированию ситуации;

· Желание скорее разрешить конфликт приводит к видимому урегулированию противоборства, не устраняя причины его проявления. Такой конфликт может вновь разгореться;

· Принуждение со стороны субъекта управления конфликтом, направленное на склонение одной из сторон к отказу от борьбы или необоснованной уступке сопернику. Исход такого конфликта является нежелательным для принуждаемой к уступке конфликтующей стороны;

· Предоставление третьей стороне одним из субъектов конфликта неугодной ей информацией при принятии решения по урегулированию конфликта;

· Ущемление интересов третьей стороны в результате исхода конфликтной ситуации. Учет этих факторов при управлении процессом протекания конфликтов способствует снижению остроты конфликтного противостояния, сокращает его длительность и снижает вероятность появления негативных последствий в результате урегулирования конфликтов.

Проанализировав основные этапы управления конфликтом и функции, которые реализуются на каждом из этапов, можно сделать вывод о том, что разрешение конфликта не является единственно возможным (и необходимым) способом управления.

2. Модели поведения и типы конфликтных личностей.

При выборе способа и стиля управления конфликтом нужно обращать особое внимание на тип личности субъектов конфликта.

Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую .

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, направлен на поиск оптимального решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о нем, проявляет подозрительность и недоверие, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель поведения личности означает, что индивид ведет себя пассивно, склонен к уступкам, непоследователен в оценках, поведении, суждениях, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая из вышеприведенных моделей поведения обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, заводящей конфликт в тупик. Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Однако такая модель может играть и положительную роль: когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Заключение.

Управление конфликтом гораздо шире, чем его решение. Лицо, осуществляющее управление, должно ставить своей целью не только ликвидацию напряженной ситуации в организации, но и выявление предпосылок ее возникновения и развития, а также подробный анализ последствий.

Стратегия управления конфликтом в организации должна основываться в том числе на моделях поведения, присущих сторонам конфликта. Несмотря на то, что конструктивный стиль поведения является наиболее оптимальным, любой другой также может оказаться выгодным при умелом распоряжении. Так, например, конформистская манера поведения скорее приведет к затуханию конфликта.

Из-за существующих установок на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что конфликтами управлять невозможно и стараются их избежать. Но конфликт плохо поддается коррекции только тогда, когда он уже приобрел разрушительную силу.

Конфликт помогает отдельному коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, позволяет определить, что требуется для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также вынуждает его участников постоянно общаться друг с другом, понимать своих коллег, становиться более чувствительными к проблемам других людей.

Без сомнения, лучше всего предотвращать конфликтные ситуации. При возникновении таковых нужно не только направить их «энергию» в благоприятном направлении, но и тщательно проанализировать причины и итоги. Лишь при умелой и внимательной работе с субъектами (участниками) конфликта, изучении их стиля поведения возможно предотвращение отрицательных последствий и использование положительных в интересах коллектива и организации.

Список использованной литературы:

1. Практическая психология для экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К.Татушкиной. - М.: Дидактика_Плюс, 2002. – 365 с.

2. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2006. - 176 с.

3. Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури, 2001. – 428 с.