Здесь нужна расшифровка граф:

• План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
• Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
• Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
• Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
• Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.

В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.

Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.

Артем Казаков

Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.

В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?

"Голый" процент

Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.

«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.

Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.

Фундамент заработной платы

Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.

Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.

Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».

Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $­100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $­700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».

В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».

«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.

Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.

Переменные части

Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».

Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $­7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $­5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».

Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.

«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».

Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».

Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».

В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.

Как платят в компаниях, %

Только процент с продаж – 5

Только оклад – 7

Оклад плюс фиксированная премия – 7,5

Оклад плюс нефиксированный бонус – 79

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году
• Из чего состоит заработная плата менеджера по продажам
• На что обратить внимание при формировании заработной платы менеджера по продажам
• Какие ошибки допускаются при расчете заработной платы менеджера по продажам

В любой компании, маленькой и крупной, работают менеджеры по продажам. Именно они находят покупателей, работают с существующими клиентами, от них во многом зависит прибыль фирмы. Обычно заработная плата менеджера по продажам состоит из оклада и процентов от продаж, бонусов. В нашей статье рассмотрим, как формируется зарплата этих сотрудников.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году

• Уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России за последние 12 месяцев.

Гистограмма показывает, как менялся уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России:

• Распределение вакансии «Менеджер по продажам» по областям России.

Судя по диаграмме, можно сделать вывод, что более всего менеджеры по продажам нужны в Московской области, на втором месте расположилась Ленинградская область, на третьем – Краснодарский край.

• Рейтинг областей России по уровню заработной платы по специальности «Менеджер по продажам».

Самая большая заработная плата менеджера по продажам наблюдается в Ингушетии, где она составляет 100 000 рублей. На втором и третьем местах – Республика Тыва и Кабардино-Балкария.

• Уровень заработной платы менеджера по продажам в крупных городах России.

Если брать во внимание города, то больше всего менеджеры по продажам получают в Кызыле (95 000 рублей). Далее идут Бодайбо и Норильск.

4 совета о том, какой должна быть заработная плата менеджера по продажам

Формирование заработной платы менеджера по продажам зависит от территории, бизнеса, вариантов выполнения плановых показателей и других моментов. Существуют общие факторы, которые сделают труд работодателя проще. О них и пойдет речь далее.

Совет № 1. У сотрудников должен быть оклад. Иначе люди не будут чувствовать, что чем-то обязаны компании, в которой работают, и при поступлении им предложения с окладом или большим процентом премии сразу уйдут от вас. Безусловно, есть риск при выплате оклада, но его можно свести к минимуму.

Первый вариант – поделить оклад на две части. У этого способа есть преимущество – скрытый штраф. Например, если у сотрудника оклад 10 000 рублей, то максимальный штраф – 5 000. Но можно сделать по-другому: оклад 5 000 и премия 5 000, которая выплачивается, только если менеджер выполнил требования. Среди требований могут быть вовремя сданные отчеты, отсутствие опозданий.

Второй вариант – первое время платить сотруднику минимальный оклад. В дальнейшем с ростом квалификации менеджеру будет заметнее увеличение заработной платы. Изначально платите меньше, чтобы работники ценили повышение.

Если продажи будут, то у компании будет и прибыль. Если нет продаж, то будет минус, но небольшой.

Совет № 2. Обычно в компаниях заработная плата менеджера по продажам считается сложно и зависит от многих показателей. Это неудивительно, потому что нужно учесть объем продаж по разным направлениям, сданные акты сверок, дебиторку, просрочку и еще много всего.

Если вы решили стать менеджером по продажам, то на собеседовании обязательно спросите, от каких показателей зависит ваша заработная плата. Если вам назовут более пяти факторов, вероятно, что руководители сами не понимают до конца, как должна строиться заработная плата. Решать вам – жить в этом «сумраке» или поискать другую компанию.

Попробуем понять, как учесть все детали при расчете заработной платы менеджера по продажам, но при этом не сделать его очень сложным.

Выделите очень важные и менее важные показатели. Скорее всего, в первую группу попадут объем продаж по определенным позициям, дебиторка и другие способы повышения выполнения плана.

Если менеджер не выполнил менее важные требования, пусть это будет блок-фактором для получения денег за достижение более важных показателей.

Далее возможны два варианта. О первом уже говорили ранее – блокируйте половину оклада. Второй вариант – уменьшение переменной части заработной платы (в которую входят самые важные показатели) вплоть до блокировки.

Оптимально, когда бонусная часть формируется из четырех или менее показателей, которые просто рассчитать. Сотрудники должны каждый день контролировать текущие значения показателей. Легкость расчета позволит персоналу посчитать свой заработок в уме (без бумаги и калькулятора) по дороге на работу или во время обеда. Многие ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Сотрудники должны понимать, какие показатели они уже выполнили, а какие еще нет. Так они смогут спланировать, что нужно сделать для достижения цели. Если персонал в любой момент сможет рассчитать переменную часть заработной платы в уме, то отпадут вопросы о текучке и мотивации.

Совет № 3. Для дополнительной мотивации работников можно ввести бонус, который будет начисляться, если весь отдел выполнит план. Это поможет снизить нездоровую конкуренцию среди менеджеров, поднять боевой дух, создать условия для работы в команде. У сотрудников будет «страховка» на случай провального месяца. Для компании тоже есть преимущества: сотрудники будут более лояльными, их действия – релевантными и соответствующими целям предприятия. С одной стороны, работник будет стремиться помочь коллегам, с другой – коллеги смогут «подтолкнуть» сотрудника, если заметят его пассивность.

Такой бонус не должен даваться легко, но и очень весомым в переменной части заработной платы менеджера по продажам он тоже не должен быть. Обычно он составляет от 10 % до 30 %.

Совет № 4. Попробуйте ввести порог выполнения плана (например, 75 %), не достигнув которого менеджеры не получат бонус. Вероятно, производительность труда персонала возрастет.

Такой порог может быть дополнительным стимулом продавцов. Заработная плата станет более стабильной, потому что менеджеры будут знать, где нужно вырвать этот процент, чтобы не уйти в ноль, они станут настойчивее.

Такая фишка особенно полезна работникам производства и логистам.

Если вы решитесь на внедрение порога в своей компании, то увидите, что объем продаж стабилизируется, что позволит минимизировать издержки логистики, избежать непредвиденных остатков и сэкономить на сырье.

Продавцы, скорее всего, будут недовольны нововведением. Чтобы сгладить негатив, чаще напоминайте им, что можете корректировать систему заработной платы каждый месяц.

• Практические моменты.

Пример: допустим, в магазине продаются электротовары, техника для дома, хозяйственные товары. Когда у продавцов был бонус за валовую выручку от продукции, они стремились продавать лишь дорогостоящие товары (электрические плиты, стиральные машины, микроволновые печи), продавать мелкие товары не было стимула. Затем на предприятии ввели бонус по числу продаж, ситуация кардинально поменялась. Менеджеры перестали продавать крупные товары, потому что нужно много объяснять клиентам, убеждать их в покупке, да и в принципе реализация крупной продукции идет тяжелее. Сотрудники сосредоточились на продаже мелких товаров.

Чтобы оптимальным образом решить описанную задачу, нужно вводить два бонуса: по числу проданных товаров и по обороту.

Чтобы не допустить продажи только крупных или только мелких товаров, директор должен мотивировать менеджеров продавать все. Для этого часто сотрудников обязывают заучить конкретные речевые модули, вводят штрафы, обижаются на них за непонятливость.

Когда у продавца нет мотивации, он «забывает» требования, «стесняется» их выполнять, ленится, не хочет активно продавать то, что ему неинтересно. Такое поведение сложно проконтролировать, в итоге краска продается без кисточек, обои – без клея, светильники – без запасных лампочек.

Для вовлечения продавцов в процесс продажи попробуйте работу превратить в игру: из программы, где ведется наличие товаров, вся продукция переносится на карточки, аналогичные карточкам для игры «ЛОТО». Когда менеджер продал товар, закрывается соответствующая клетка карточки. Если закрыта вся строка, начисляется премия. Соответственно, чем больше менеджер закрыл строк, тем большую премию получит.

Товары нужно сгруппировать по строкам:

• В каждой строке есть один или два крупных товара, остальные – мелкие.
• Товары строки должны быть связаны. Например, видеокамера, штатив, специальные сумки, блоки питания, кассеты.

Пример таблицы «Лото»

Чтобы заполнить строку и получить премию, продавец вместе с видеокамерой будет предлагать клиенту сопутствующие товары.

Данный подход эффективен, если в магазине не более 200 единиц товаров. Если магазин большой, «Лото» может быть дополнительным бонусом к заработной плате менеджера по продажам, если он реализует определенную группу товаров.